Membangun Tim yang Solid di BUMN Sektor Energi
Oleh eval.wari@gmail.com · August 23, 2026
Konteks Organisasi
Klien dalam studi kasus ini adalah sebuah badan usaha milik negara (BUMN) yang bergerak di sektor energi nasional, dengan struktur organisasi besar yang mencakup berbagai unit teknis, operasional, dan pendukung. Skala operasi yang luas membuat koordinasi antar-divisi menjadi elemen krusial bagi kelancaran bisnis sehari-hari.
Manajemen menyadari bahwa performa tim lintas fungsi belum optimal, meskipun secara individu banyak talenta berkualitas berada di dalam organisasi.
Silo Antar-Divisi dan Kolaborasi yang Belum Solid
Tim Human Capital mengamati bahwa berbagai unit di organisasi cenderung bekerja dalam silo masing-masing, dengan komunikasi lintas divisi yang lebih banyak bersifat formal dan transaksional daripada kolaboratif. Rapat koordinasi antar-tim sering kali berlangsung tanpa arah yang jelas, dan keputusan yang melibatkan lebih dari satu divisi memerlukan waktu lebih lama dari yang seharusnya karena kurangnya kepercayaan dan kebiasaan kerja tim yang matang. Situasi ini berpotensi memperlambat eksekusi proyek-proyek strategis yang membutuhkan kerja sama erat antar-fungsi.
Menanamkan Kebiasaan Tim Berkinerja Tinggi
Leadership Resources Indonesia merancang program berbasis The 7 Essential Practices for High Performing Teams™ untuk sejumlah tim kepemimpinan lintas divisi di organisasi ini. Alih-alih hanya memberikan pelatihan komunikasi tim secara umum, pendekatan ini menekankan tujuh praktik konkret yang membentuk fondasi kerja sama tim yang solid — mulai dari membangun kepercayaan, menetapkan tujuan bersama, hingga menjalankan akuntabilitas kolektif atas hasil kerja tim.
Program ini dijalankan secara bertahap melalui workshop intensif yang diikuti dengan pendampingan penerapan di lingkungan kerja nyata, sehingga praktik-praktik ini tidak berhenti sebagai konsep, melainkan menjadi kebiasaan kerja yang dipraktikkan tim secara konsisten.
Kolaborasi Lintas Divisi yang Lebih Terbuka
Setelah program berjalan, tim Human Capital Development mencatat bahwa komunikasi antar-divisi menjadi lebih terbuka dan langsung menyasar substansi masalah, dibandingkan sebelumnya yang cenderung berhati-hati dan formal. Keterlibatan tim dalam rapat koordinasi lintas fungsi meningkat nyata, dengan lebih banyak anggota tim yang secara aktif menyuarakan pandangan dan menawarkan bantuan lintas divisi. Proses pengambilan keputusan bersama pun terasa lebih cepat karena kepercayaan antar-tim yang telah terbangun melalui praktik-praktik kolaboratif yang konsisten dijalankan.
“Yang berubah bukan hanya cara tim kami bekerja, tapi cara kami saling mempercayai satu sama lain lintas divisi. Praktik-praktik ini menjadi kebiasaan baru yang terus kami jaga.”
RS, Head of Talent Development, BUMN Energi Nasional